Equipos virtuales: claves del liderazgo a distancia
La gestión de proyectos a través lo que se conoce como equipos virtuales no es nueva, pero qué duda cabe de que su importancia ha aumentado mucho en la última década.
Trabajar con un equipo que no comparte el vínculo de un mismo espacio físico puede ser complicado. Pero la dificultad aumenta cuando sus miembros están repartidos por el mundo y a la distancia física le añadimos la idiomática y la cultural.
Un estudio a nivel europeo que podéis consultar aquí, pone de manifiesto que esas diferencias son una fuente de conflicto constante en los proyectos ejecutados con equipos virtuales. Pero además, y por si eso fuera poco, también son muy frecuentes otra serie de problemas:
-Exceso de información, que se genera precisamente por lo fácil que la tecnología nos lo pone para distribuirla.
-Incidencias técnicas en las plataformas de comunicación.
-La necesidad de una mayor atención por parte del líder del equipo para mantener constante el nivel de productividad de su gente.
-Desconfianza. Es un problema clásico, pero la distancia y la virtualidad lo amplifica (44% de los conflictos). Provoca falta de cooperación y una actitud de silos en la que cada miembro del equipo protege su parcela individual de poder. La confianza no surge por generación espontánea y es tarea del líder dedicar al proyecto el tiempo necesario para generarla, sobre todo al inicio del mismo.
-El reto que representa tener que adaptar el estilo de comunicación y de liderazgo a las características culturales de personas prácticamente desconocidas, con las que la falta de contacto físico hace más difícil establecer una sintonía o vinculación emocional.
Todos estos problemas revierten automáticamente en el funcionamiento del equipo y en la ejecución del proyecto en cuestión. Y exigen que la persona que lo dirige posea aptitudes y habilidades de gestión adecuadas a ese entorno virtual y multicultural. Y es allí en dónde en la práctica se perciben las mayores carencias. Porque en muchos casos, la persona escogida para dirigir un proyecto internacional lo es más por su nivel de idiomas o experiencia en trabajos similares que por sus dotes de liderazgo intercultural. Y sin menoscabar la importancia de los conocimientos técnicos o del poder manejarse bien en inglés, lo verdaderamente decisivo es contar con alguien que complemente los atributos clásicos del líder con algunas cualidades propias del coaching y de la mediación.
En la medida de lo posible, ese Project Manager internacional debería ser una persona con capacidad para la escucha activa y mucho interés en las relaciones personales, que supiera mostrar no solo tolerancia, sino también aprecio por las diferencias. Alguien con la suficiente flexibilidad de juicio como para saber aprovechar el potencial de la diversidad. Pero sobre todo, alguien que ejerza un liderazgo más enfocado en la influencia que en la autoridad, capaz de reconducir conflictos en distintos contextos culturales. Y que tenga unas buenas reservas de paciencia y resistencia interna para sobrellevar la tensión adicional que todo lo anterior supone.
Existen algunos buenos instrumentos en el mercado que permiten valorar el nivel de énfasis que somos capaces de poner en el desarrollo de esas cualidades. Porque son aptitudes que, con distinta intensidad, todos poseemos y todos podemos mejorar. Y podéis estar seguros de que en caso de que estemos trabajando en un proyecto internacional, nos va a venir muy bien hacerlo.
Por Astrid Moix | Fuente: www.astridmoix.com
